Otro banquero privado en el mercado

“Alinear nuestros intereses con nuestros clientes sigue siendo una de nuestras organizaciones”, enfatizaron Grégoire y Evrard Bordier de Bordier & Cie.

¿Trabajando en familia? “Difícil e impresionante” responden los Border Brothers, Gregoire e Ivar, socios del banco del mismo nombre. El primero vivió en Ginebra, el segundo en Singapur durante 10 años; Los dos coinciden en dictaminar que no cambiarán el rumbo de una aventura compartida por el mundo, porque dirigir un banco de cinco generaciones no se trata solo de dinero. Bordier & Cie, último banquero privado del mercado del que los socios serán responsables de forma indefinida, ha experimentado grandes cambios en 2020. Entrevista a Grégoire y Evrard Bordier.

Independientemente del contexto general, que se analiza a continuación, 2020 fue un año de eventos para Bourdier Bank. Su estructura legal cambió en junio a la de Sociedad Limitada con Acciones (SCMA). ¿Por qué es este cambio? ¿Por qué no eligió la sociedad anónima, como hicieron otros bancos del lugar?

Frontera Gregoire: Históricamente, los banqueros privados han sido responsables indefinidamente de asegurar que sus intereses se alineen con los de sus clientes. Este principio sigue siendo uno de nuestros fundamentos. Hemos modernizado nuestra estructura legal manteniendo este compromiso, lo que explica por qué se elige la condición de SCMA, como sociedad simple y sociedad anónima. Tenga en cuenta que no somos los primeros en hacerlo: hace unos veinte años, Reichmuth & Co en Lucerna también eligió esta fórmula. Esta forma legal en Suiza rara vez requiere un gobierno estricto, pero garantiza una cierta flexibilidad contable, similar a la de una sociedad anónima, y ​​facilita la realización de adquisiciones, que es parte de nuestra estrategia de desarrollo. Además, esta estructura tiene un órgano de supervisión y no una junta directiva; Los socios con responsabilidad ilimitada desempeñan el papel de presidente y director ejecutivo. En lo que a nosotros respecta, esta transición se ha producido antes de finales de junio, por lo que la estructura estará vigente durante la totalidad de 2020.

2020 también fue el año de cambios para el Fellowship College que Michel Jove dejó en noviembre. ¿Seguirá desempeñando un papel dentro del banco?

GB: Michel Jouve no es la fiesta … ahora es un socio comanditario y ha ido tras ciertos clientes. Seguimos confiando en su experiencia en los mercados financieros. Está con nosotros todas las semanas, pero menos ocupado con las tareas diarias.

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Acabamos de montar un club de inversores
Donde los socios también son inversores.

GB: En primer lugar, quisiera recordarles que nuestra investigación se realizó tanto interna como externamente. Si, al final, la elección recae en alguien que proviene de un entorno muy diferente al nuestro, es realmente porque Christian Scannilde nos aporta tanto a través de su conocimiento de los mercados privados, un área cuyo desarrollo es muy rápido. Gestión de patrimonios. Christian Scäneld, ex socio de capital privado de Capital Group a la edad de 44 años, ha dominado las habilidades que ayudarán a garantizar la sostenibilidad del banco y la transición a la próxima generación.

¿Cuál es la participación de capital privado en sus carteras?

GB: Esta actividad, que incluye la inversión en fondos de capital riesgo y no la participación directa en capital social, sigue siendo modesta entre nosotros: en el rango de los cien millones. Tenemos la intención de triplicar esta cantidad en los próximos años porque el capital privado, que es menos volátil que invertir en empresas que cotizan en bolsa, proporciona rendimientos superiores que atraen a una nueva clase de inversores cuyas participaciones suelen ser grandes. Gracias a la experiencia técnica de Christian Skanild, que es poco común entre los socios de banca privada, ofreceremos a nuestros clientes acceso a fondos que no son fácilmente accesibles. También acabamos de montar un club de inversores en el que los socios también son inversores, lo que demuestra nuestra filosofía de que nuestros intereses y los de nuestros clientes están totalmente alineados.

¿Cómo encaja su participación en Hermance Capital Partners en este nuevo contexto?

GB: Estas son diferentes habilidades que nos permiten expandir nuestra oferta a nuestros clientes: Si bien Hermance Capital Partners se especializa en la administración de fondos, Christian Skaanild nos brinda acceso a inversiones directas en fondos de capital privado.

Fui de los primeros en ir a Asia. ¿Cuales son las razones?

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Borde Evrar: Estamos en Singapur desde hace 10 años. Es un mundo muy competitivo de más de 200 bancos, compañías financieras y clientes diferentes al que conocemos en Europa, pero ahora está evolucionando hacia un enfoque menos negociado y más conservador, es decir, la preservación del capital, que es similar al de los clientes europeos. El crecimiento es difícil allí, los márgenes son bajos, pero no estar en Asia durante los próximos 25 años es inimaginable. Cuando se trata de invertir, es necesario saber pensar en generaciones, no en trimestres.

Es necesario ampliar la oferta para satisfacer la demanda.
Clientes en criptomonedas y otros grupos de criptomonedas.

Recientemente se unió a usted un nuevo equipo en Zurich de Credit Suisse. Cual es su mision?

EB: Asia es uno de los pioneros de nuestro crecimiento y nuestro equipo ya incluye alrededor de 40 personas en Singapur. Con la llegada de Victoria Wu y Josef Stauber, hemos creado en Zúrich un Centro de Competencia Suizo para Asia, muy orientado a China y destinado a enriquecer los servicios tradicionales de banca privada.

¿Qué pasa con las asociaciones con bancos asiáticos?

EB: Desde Mongolia hasta Japón pasando por la India, Asia es tan vasta que es difícil imaginar que un banco como nosotros pudiera crear una red directa allí para llevar el “conocimiento suizo” allí. Por eso preferimos establecer asociaciones con instituciones locales, como hicimos en Vietnam. Reubicado de Zurich a Singapur, nuestro primo Olivier Bordier se hará cargo de estas asociaciones y continuará las discusiones que ya han comenzado con instituciones bancarias en Tailandia y China.

¿Y fuera de Asia?

GB: En primer lugar, nuestra estrategia general ya no es abrir nuevas estructuras, sino fortalecer las existentes. Tomemos el ejemplo de América Latina, donde fortalecimos nuestra sucursal en Montevideo, encabezada por Daya Figuinenter, ex presidenta de Brasil, luego Iberia en UBS, gracias a una participación en Helvetia Advisors y desde allí cubrimos, en particular, ‘Uruguay, Argentina y Paraguay. En Gran Bretaña como en Francia, continuaremos sirviendo a los clientes locales, la mayoría de los cuales son empresarios.

Recientemente anunció un acuerdo con Sygnum Bank.

EB: Como sabemos, los activos se están volviendo digitales y la forma en que se gestionan las transacciones está evolucionando. En este contexto, es imperativo expandir la oferta para satisfacer la demanda de los clientes de criptomonedas y otras criptomonedas. La asociación que hemos establecido con Sygnum permite a nuestros clientes, solo en implementación, invertir en todo el mundo de las criptomonedas si así lo desean. Tenga en cuenta que no proporcionamos ningún consejo en esta área, pero este proceso es solo un primer paso. En cuanto a la selección de Sygnum, esta plataforma tiene la doble ventaja de tener un estatus de banco suizo acreditado por Finma y establecer una oficina en Singapur.

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La crisis de Covid-19 parece terminar pronto. ¿Qué lecciones aprendiste de él?

EB: En Singapur, que ha estado aislado del resto del mundo durante meses, ha sido difícil cuestionar todas las operaciones de la administración del banco. Eventos como este son una oportunidad para dar una nueva mirada al significado de nuestra misión.

GB: En Suiza, también, la tarea fue particularmente delicada, con efectos psicológicos muy pronunciados en algunas personas. Trabajar y vivir en el mismo lugar puede resultar muy difícil, especialmente con los niños, a pesar de la encomiable ayuda mutua entre colegas. Lo que más me sorprende es que con la disminución de la comunicación entre los empleados, la capacidad de innovar se ha deteriorado. Un descubrimiento problemático de una organización como la nuestra, donde la innovación es uno de los motores. Lo mismo ocurre con los clientes: en el teléfono o en la videoconferencia, solo hablamos de la billetera pero se borran otros aspectos de la vida, y se corta el intercambio. Debemos viajar para brindarles el servicio que se merecen.

Sin embargo, el rendimiento empresarial no pareció verse afectado.

GB: No, no dolió. Los resultados están en equilibrio. Los márgenes de interés son más bajos pero las comisiones están aumentando y los flujos netos de dinero son de 875 millones de francos, o el 6,15% del bloque total de 14.200 millones.

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